2013年12月13日，銀監(jiān)會(huì)印發(fā)了《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項(xiàng)的通知》（以下簡(jiǎn)稱“通知”），首次提出了社區(qū)支行的概念，指出社區(qū)支行是定位于“服務(wù)社區(qū)居民的簡(jiǎn)易型銀行網(wǎng)點(diǎn)，屬于支行的一種特殊類型”。這標(biāo)志著國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)正式起步。

此后社區(qū)銀行業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，民生、興業(yè)、光大、浦發(fā)等各大銀行紛紛加入。然而，在社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)快速擴(kuò)展的背后，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)如何持續(xù)、健康發(fā)展卻始終困擾著商業(yè)銀行。

社區(qū)銀行模式，共性是更為強(qiáng)調(diào)物理網(wǎng)點(diǎn)的布局和功能的設(shè)置，因此社區(qū)銀行成為傳統(tǒng)銀行借以渠道下沉的一種渠道拓展策略。在渠道策略指導(dǎo)下，社區(qū)銀行模式在發(fā)展中均遇到以下問(wèn)題：

首先是成本投入較高。社區(qū)銀行的目標(biāo)區(qū)域多為中高端社區(qū)，租金、物業(yè)費(fèi)等普遍高于周邊區(qū)域，網(wǎng)點(diǎn)維持費(fèi)用居高不下。且大量人力投入迫使部分銀行從智力密集型轉(zhuǎn)向勞動(dòng)力密集型企業(yè)。

其次是盈利能力不強(qiáng)。在中間業(yè)務(wù)收入沒(méi)有找到突破點(diǎn)的情況下，資本約束下規(guī)模增長(zhǎng)乏力的傳統(tǒng)理財(cái)和存貸款利差收益水平還不能完全支撐成本投入的攀高。

第三是信息傳遞效率低下。社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)在總分支結(jié)構(gòu)上增加了一個(gè)層級(jí)，業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)更加冗長(zhǎng)，對(duì)客戶需求的反饋時(shí)間也相應(yīng)增加。同時(shí)類似客戶呼叫中心等傳統(tǒng)客服渠道，已經(jīng)逐漸無(wú)法滿足社區(qū)銀行這類更注重快速解決客戶問(wèn)題的業(yè)務(wù)需求。

第四是產(chǎn)品和服務(wù)特色不足。各家銀行所提供的產(chǎn)品大多是傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品，部分針對(duì)社區(qū)銀行特點(diǎn)進(jìn)行了業(yè)務(wù)優(yōu)化，提出了小額貸款、社區(qū)銀行卡等符合居民需求的金融產(chǎn)品，以及錯(cuò)峰營(yíng)業(yè)、親子活動(dòng)等貼近社區(qū)百姓生活的服務(wù)。但總體來(lái)看，各銀行間區(qū)別度不大，仍陷入同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)。

第五是管理能力亟待提升。社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的出現(xiàn)使得支行管理半徑增加，團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、機(jī)具等管理內(nèi)容更加多元化，隨著客戶與網(wǎng)點(diǎn)互動(dòng)頻次、規(guī)模的高速增長(zhǎng)，傳統(tǒng)管理方式捉襟見(jiàn)肘。

國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)是必然選擇。

分析國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行的內(nèi)外部環(huán)境，已發(fā)生如下改變：

從客戶來(lái)看，目標(biāo)客戶行為已從線下向線上發(fā)生遷移。

根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)核心數(shù)據(jù)》，2013年中國(guó)整體網(wǎng)民規(guī)模為6.18億，其中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民增至5億，增速高達(dá)19.5％。客戶逐漸習(xí)慣在線上獲得更多的金融資訊、辦理金融業(yè)務(wù)。雖然在現(xiàn)階段社區(qū)銀行的線下主要客戶群之一是很少或者不使用智能終端的中老年群體，但是習(xí)慣使用智能終端的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)年輕用戶未來(lái)將是中高端社區(qū)的主要群體。

從競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)已從行業(yè)內(nèi)部向行業(yè)外部遷移。

行業(yè)內(nèi)部同業(yè)大多為同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額擠占有限。相較之，部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金融行為與社區(qū)銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的重合，從易用度、快捷性等方面來(lái)說(shuō)它們比傳統(tǒng)銀行更能吸引客戶。比如在繳存支付領(lǐng)域，支付寶等第三方支付就占據(jù)了大部分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的交易市場(chǎng)，如果銀行不轉(zhuǎn)變必然失去大量客戶。

從內(nèi)部來(lái)看，主要矛盾已從管理落后向技術(shù)落后遷移。在面對(duì)海量客戶需求的社區(qū)銀行商業(yè)環(huán)境中，銀行的規(guī)劃決策、需求分析、風(fēng)險(xiǎn)防范等內(nèi)容需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和信息技術(shù)做保障，而社區(qū)銀行業(yè)務(wù)的網(wǎng)狀分布決定了這些都與互聯(lián)網(wǎng)密切相關(guān)。因此，只有將社區(qū)銀行與互聯(lián)網(wǎng)有效對(duì)接，才能從根本上解決現(xiàn)存社區(qū)銀行商業(yè)模式中存在的成本、盈利、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。

可見(jiàn)，向互聯(lián)網(wǎng)延伸已是社區(qū)銀行未來(lái)發(fā)展的必經(jīng)之路。

互聯(lián)網(wǎng)視角下的戰(zhàn)略重構(gòu)

由此，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的核心商業(yè)觀點(diǎn)，對(duì)社區(qū)銀行發(fā)展提出以下建議：

一是從“渠道策略”向“平臺(tái)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變。即從物理網(wǎng)點(diǎn)的渠道體系向線上線下一體的平臺(tái)體系轉(zhuǎn)變。

在網(wǎng)絡(luò)方面，優(yōu)化社區(qū)物理網(wǎng)點(diǎn)布局，優(yōu)先考慮低成本、廣覆蓋的位置布點(diǎn)，發(fā)展在線網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)足物理網(wǎng)點(diǎn)輻射覆蓋不足的區(qū)域。通過(guò)主動(dòng)營(yíng)銷和內(nèi)容引導(dǎo)，漸漸將社區(qū)客戶分流到網(wǎng)站、手機(jī)、客服中心等在線平臺(tái)上，從而實(shí)現(xiàn)成本的降低。整合搭建連接客戶及內(nèi)外部產(chǎn)品的開(kāi)放平臺(tái)，形成利益共享、深度協(xié)作、交叉銷售的多邊網(wǎng)絡(luò)體系。如富國(guó)銀行的社區(qū)銀行業(yè)務(wù)（Community Banking）板塊包括了零售銀行、小企業(yè)銀行、在線和移動(dòng)銀行以及客服網(wǎng)絡(luò)四個(gè)事業(yè)條線。通過(guò)業(yè)務(wù)的互相滲透，富國(guó)銀行“大零售”框架下社區(qū)銀行業(yè)務(wù)平臺(tái)發(fā)揮了強(qiáng)大的交叉銷售能力。

二是從“產(chǎn)品中心（B2C）型”向“客戶中心（C2B）型”轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變?cè)械漠a(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)模式，建立有效的客戶溝通通路和高效的反饋流程，根據(jù)客戶需求來(lái)優(yōu)化流程、提升服務(wù)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以客戶需求為主要出發(fā)點(diǎn)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的快速迭代升級(jí)，解決目前商業(yè)模式中存在的信息滯后、產(chǎn)品特色不足、盈利能力無(wú)法提升等問(wèn)題。出于專業(yè)化考量，產(chǎn)品部門(mén)應(yīng)分成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品部門(mén)和定制化產(chǎn)品部門(mén)兩類。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品追求效率和定價(jià)，以薄利多銷和網(wǎng)聚客戶為目標(biāo)；定制化產(chǎn)品直接對(duì)接C2B通路，追求客戶需求的最大實(shí)現(xiàn)、產(chǎn)品的快速迭代和高利潤(rùn)率。

三是從“廣告營(yíng)銷”向“口碑營(yíng)銷”轉(zhuǎn)變。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打破了信息壁壘，讓用戶能隨時(shí)隨地獲取信息，因此用戶不再容易相信軟文式的廣告宣傳。企業(yè)品牌傳播的路徑改變，口碑成為客戶傳播的主要依據(jù)，類似“大眾點(diǎn)評(píng)”等第三方評(píng)論網(wǎng)站更使得“酒香不怕巷子深”成為常態(tài)。未來(lái)，客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、客戶體驗(yàn)等應(yīng)成為社區(qū)銀行的關(guān)鍵指標(biāo)和考核依據(jù)，從而驅(qū)使銀行將精力從傳統(tǒng)的廣告投放向注重服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)上轉(zhuǎn)移。

四是從“傳統(tǒng)銀行”向“數(shù)據(jù)銀行”轉(zhuǎn)變。

社區(qū)銀行未來(lái)面對(duì)的是大量的客戶、海量的行為和苛刻的客戶要求，其精細(xì)化管理要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)商業(yè)銀行。而類似富國(guó)銀行的精細(xì)化管理并非一蹴而就，關(guān)鍵在于配套領(lǐng)域的扎實(shí)推進(jìn)，包括信息化程度和數(shù)據(jù)治理等內(nèi)容。因此，商業(yè)銀行應(yīng)盡快樹(shù)立數(shù)據(jù)即資產(chǎn)的理念，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)詳細(xì)記錄社區(qū)銀行每個(gè)環(huán)節(jié)的客戶行為，為將來(lái)的社區(qū)銀行管理水平的提升建立良好的大數(shù)據(jù)環(huán)境基礎(chǔ)。同時(shí)，社區(qū)銀行的信息化轉(zhuǎn)型還是銀行技術(shù)變革和科技團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的最佳契機(jī)，O2O體系將為銀行帶來(lái)嶄新的科技發(fā)展格局。

互聯(lián)網(wǎng)視角下的體系重構(gòu)

基于以上戰(zhàn)略重構(gòu)觀點(diǎn)，本文給出一種社區(qū)銀行體系的探索性建議。該體系包括以下幾個(gè)模塊：

1.由社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)銀行網(wǎng)站、社區(qū)銀行手機(jī)應(yīng)用、社區(qū)銀行專屬客服中心等，構(gòu)成社區(qū)銀行體系線上線下體驗(yàn)一體化的開(kāi)放平臺(tái)。網(wǎng)站和移動(dòng)應(yīng)用平臺(tái)成為社區(qū)銀行未來(lái)獲得和維護(hù)客戶的主要子平臺(tái)。

2.由標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線、定制化產(chǎn)品線組成的產(chǎn)品事業(yè)群。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品主要以定價(jià)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)效率等方面取勝，如小微貸款。定制化產(chǎn)品突出客戶群的特點(diǎn)，比如針對(duì)某老年社區(qū)的人壽保險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)產(chǎn)品組合，成熟的可規(guī)模化產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給標(biāo)準(zhǔn)化部門(mén)。

3.高效的C2B和B2C通路模塊。C2B端能做到社區(qū)客戶群的需求實(shí)時(shí)傳遞，B2C端能做到社區(qū)銀行產(chǎn)品的精準(zhǔn)營(yíng)銷。同時(shí)建立良好的大數(shù)據(jù)環(huán)境，明確數(shù)據(jù)治理架構(gòu)，包括數(shù)據(jù)采集規(guī)范、行為信息化標(biāo)準(zhǔn)等，為整個(gè)社區(qū)銀行體系精細(xì)化管理提供基礎(chǔ)保障。

4.客戶滿意度控制模塊。一是各模塊內(nèi)嵌質(zhì)量控制部門(mén)，質(zhì)量控制部門(mén)的首要目標(biāo)是監(jiān)測(cè)客戶體驗(yàn)的反饋和客戶滿意度的提升。二是實(shí)施以客戶為中心的考核體系，社區(qū)銀行應(yīng)擺脫傳統(tǒng)銀行存、貸、創(chuàng)利等指標(biāo)的束縛，而逐步采用客戶數(shù)、客戶滿意度、客戶保持率等指標(biāo)作為評(píng)價(jià)和考核依據(jù)。

（作者供職于中國(guó)民生銀行董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會(huì)辦公室）